原文刊登於動腦雜誌「品牌行銷創新實戰案例分析」專欄，此專欄為劉恭甫定期撰文，分析歐美最新最具代表性的品牌行銷與創新成功案例。此篇被選為該期的封面精選文章。
350億的結盟失敗教訓
友訊與聯想、G a r m i n 和A s u s 、明基與西門子、戴姆樂和克萊斯勒，在結盟的過程中， 分別犯了哪些錯誤？ 導致失敗收場。
如果我們能了解過去有哪些失敗案例，下次企業在進行異業結盟時，就能減少失敗的風險，尤其這些失敗的經驗，是別人花上百萬、千萬，甚至上億元的教訓得來的，更是可貴。
友訊+聯想：
目標與期待的落差，利益根本的矛盾
友訊D-LINK是最早進入中國大陸網路設備市場的品牌之一，對於在大陸如何經營品牌，網路科技公司友訊D-LINK選擇了與聯想集團合作。
2000年2月，友訊與聯想在大陸以合資方式進行結盟。友訊看中的是聯想的三個優勢：聯想品牌在大陸的能見度、聯想在大陸所擁有的行銷通路，以及在大陸製造與銷售的雙重利潤。而聯想則希望取得友訊的兩個優勢：網路產品的核心技術和人才。
兩家的合資公司叫做「聯想網路」（聯想集團完成拆分後改名為「神州數碼網路」），雙方協議約定合資公司不能代理其他品牌的網路產品，也不能推出聯想自有品牌的網路產品。
但事實上，聯想當時是網路設備公司思科（CISCO）的代理商，其實對於思科等，高階網路產品所帶來的高利潤，有更大的興趣，所以聯想一直都不曾放棄代理思科的產品，只將友訊的D-Link品牌視為中低階產品，並且將代理思科產品的部門自立於合資公司之外，不歸合資公司管。
雙方的目標與期待在書面協議與實際動作上，有這麼大的落差，而且雙方在根本利益上有相當大的矛盾，這個結盟不失敗也難。
GARMIN+ASUS：
同居不結婚，責任、義務傻傻分不清
2009年，GARMIN是全球最大的導航裝置廠商，掌握導航的核心技術，而ASUS當時發展手機也有5、6年之久，掌握了無線通訊相關技術。為了進軍智慧型手機市場，GARMIN 與ASUS在2009年初宣布合作，GARMIN董事長高民環與ASUS董事長施崇棠，重披戰袍風光宣布以共同品牌GARMIN-ASUS進軍智慧型手機市場。
GARMIN-ASUS試圖以獨特的專業「導航手機」為定位，瞄準較為利基、和成長潛力高的適地性服務（LBS），在市場殺出一條血路。但因進入市場已晚，經過兩年的合作，GARMINASUS沒有達到預期的效果，終究沒有在競爭激烈的智慧型手機戰局出奇致勝，全球銷售額僅有2,700萬美元，讓GARMIN萌生退意。
2010年10月，GARMIN正式發表聲明要退出手機業務，將專注於GPS本業，發展全球定位系統GPS多領域，如健身、運輸、飛行等的應用與產品。由於雙方合作關係結束，GARMIN ASUS品牌也因此宣告中止，印有GARMIN-ASUS標誌的手機也成了歷史。
業界人士指出，GARMIN ASUS分手的最大致命傷在於，「曖昧」的合作關係。GARMIN 與ASUS合作模式，採取雙方各投入一部分資源成立「虛擬事業單位（Virtual BU）」的方式，進行手機的研發與銷售，將營收與獲利均分。這種模式有人形容就像是「同居」，不是「結婚」。雖然雙方在產品開發上各有分工，但因為責任與義務不容易劃清，雙方派出支援的研發團隊，常常在遇到產品開發的瓶頸時，有相互推責的問題出現，歷經了一段不短的磨合期。
直到2009年第3季才推出的G60，如果G60能按原時程推出，應有機會占有一席之地。後來諾基亞（Nokia）、Google相繼推出免費的導航服務，讓GARMIN ASUS的導航手機失去了獨特賣點，痛失市場先機。雖然雙方曾考慮「結婚」來成立「合資公司」，卻遲遲沒有行動。
產品開發不順遂，跨文化溝通難上加難
2005年10月，明基宣布購併西門子手機部門，2006年9月，短短不到一年的光陰，明基宣布棄守德國子公司，因為德國手機子公司BENQMOBILE的虧損，持續擴大達到約8億歐元，折合新台幣約350億元，平均每天虧損一億元，並且向德國政府申請無力清償保護（insolvency protection），進入法定接管程序。
除了資金問題，產品開發不順，也是失敗的主要關鍵。明基希望借重西門子的品牌，將BENQ-SIEMENS品牌手機快速帶入市場，這需要仰賴明基本身的軟體研發團隊，與西門子的軟體技術。但明基本身的軟體研發團隊當時並不夠堅強，偏偏西門子在這方面也不是頂尖，不但手機無法通過電信業者的測試，頻頻出現當機的情況。再加上德國團隊不擅長快速反應消費市場的需求，使得許多產品規格推出時，已經不符合消費者需求與市場潮流。產品開發不順，專案管理以及開發技術能力，都出現問題。
失敗的第二主因是，跨文化溝通不順，導致團隊整合速度太慢。德國員工自視甚高，常與台籍幹部爭執，並越級報告德國籍執行長。台、德兩派起內訌，兩派人馬心結愈來愈深，團隊與公司政策自然無法推動。
據了解，剛開始合併時，德國經營團隊喊出一年賣6,000萬支手機的銷售目標，與台灣經營團隊希望的一年3,000萬支不一致，但德國經營團隊仍依照自己的方法與目標進行，銷售目標只得不斷下修，這是一堂昂貴的跨國購併學。
文化衝突定位不同，資源無法共用
1998年初，德國Daimler集團宣布了一件震驚全球商業界的消息：該廠將以市價380億美元的股票，買下美國Chrysler車廠。世人將這宗併購案視為「20世紀末全球化趨勢」的最佳代表，一家是德國與歐洲數一數二的工業製造商，一家是北美三大車廠之一。
合併後DaimlerChrysler集團員工數超過41萬人、高達1,300億美金的全年營業額，在全球GDP排名中可列於第37名（超過希臘、葡萄牙、挪威、芬蘭與愛爾蘭），年度汽車銷售量則僅次於GM、Ford、Toyota與Volkswagen之後。兩家的高層主管都相信這是一個「來自天堂的合併案」，沒想到最後的結局，卻是痛苦的分手，以及高昂的經濟損失。
合併後第一年營收的確出現明顯的成長，然而第二年之後，由於公司組織膨脹太快管理不易，再加上美國和德國公司之間企業組織文化不斷地產生衝突，致使戴姆樂在購併克萊斯勒之後的兩年內，就換掉三個美國公司的總經理，造成公司營運不安定因子逐漸浮上檯面，最終德國戴姆勒與克萊斯勒汽車集團在合併後的第九年確認分家
Daimler是奢華車的製造廠，而Chrysler是大量市場的製造廠，這兩個定位不同，所需要的製造程序與品質也非常不同，所以Daimler和Chrysler無法共用與分享設計、工程資源和零件，這需要幾年的時間重新設計，才能享受合併的好處。
1998年，「銥計劃」由銥（Iridium）公司提出投資50億美元（1600億），發射66個衛星，在全球140個國家形成綿密的電訊通信網，銥公司募集了19個投資者，並和320家電信公司結盟。
事隔2年，「銥計劃」卻宣布破產，摩托羅拉因投資該案損失近10億美元。這個構想雖然很好，在當時也非常轟動，但失敗的原因是，投資太大，成本太高，因此消費者需要花3,000美元買一支手機，每分鐘需付費6美元，而且電話本身太重也太大，比一般手機的尺寸大3倍，使得消費者卻步，原本預估要50萬個用戶可以損益兩平，結果只取得了十分之一的用戶。
「銥計劃」的失敗，在於投資者過於樂觀，錯估了整個情勢，雖然有摩托羅拉在其中，但是產品不符合客戶的需求，終將導致聯盟失敗。
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