第一次設計工作坊(Workshop)就上手（四）：問題解決型工作坊的操作技巧
「你們業務部根本就不會賣這個產品！」研發部張協理在會議室站起來大聲說出重話。
「這個產品的規格根本就不是客戶要的！」業務部陳經理不甘示弱地回嗆了這句話。
頓時，會議室陷入一片沉寂。
黃總經理眼看手下兩位愛將出現了這個僵持的局面，便嘆了一口氣說「這個新產品已經賣了兩年業績都不見起色！你們兩個部門都應該負責任，這件事我們下次開會再討論」最後會議草草收場。
其實黃總經理已經不止一次在會議上講過這句話，當初開發這個新產品的時候，全公司都報以極大的信心，但是現在業績不佳卻是眼睜睜的事實，他心裡相信，研發部和業務部兩個部門都已經非常努力了，可是每次開會都爭的面紅耳赤，找不出問題的真正原因和解決方案。
這時候黃總經理想起來，他上次和行銷部李經理，參加了一次創新工作坊，那次的體驗到現在仍然印象非常深刻，於是，他希望李經理可以主持一次工作坊，來找出這個問題的原因和解決方案。
會議與工作坊到底有什麼不一樣？
您或許會問，開會也有流程，工作坊也有流程，兩個到底有什麼不一樣？其實最大的差別，是會議通常傾向於直接找答案，而工作坊傾向於運用三種思維進行三階段達成共識，就是發散，收斂，決策，三階段。
發散思維（Divergent Thinking）進行發散階段
發散思維就是「集思廣益」，是一種擴散狀態的思維模式，是指從一個「點(目標或主題)」出發，沿著各種不同的「線(途徑或面向)」去思考，以探索出多種答案的思維。這是工作坊最重要的一種方法，鼓勵大家可以通過從不同的方面去思考同一個問題。就像拍廣角，愈廣愈好。
收斂思維（Convergent Thinking）進行收斂階段
收斂思維就是「濃縮聚焦」，是一種集中狀態的思維模式，是指盡可能把眾多的「線(可能性)」逐步引導與歸納，最終聚焦到某一個「定點(方向)」思考。就像拍特寫，愈聚焦愈好。
所以，簡單的比較兩種思維
方向不同：發散思維是由中心指向四面八方。收斂思維是由四面八方指向中心。
目的不同：發散思維是求異。收斂思維是求同。
只有兩者協同運作並交替運用，一個創新思維與過程才能圓滿完成
決策思維（Decision Making）進行決策階段
決策是一個選擇方案的過程，是從幾種備選的行動方案中作出最終抉擇。為了讓工作坊的決策有效，必須要做好三件事。
第一，決策前要先定義明確的目標，因為沒有明確的目標，決策將是盲目的。
第二，決策前要有兩個或兩個以上方案，才能從中進行比較與選擇，如果只有一個答案，就不存在決策的問題。
第三，決策後行動方案必須付諸實踐，否則大家對這次工作坊就會失去信心，下一次就不會太認真。
所以延續前三篇（一）（二）（三），本篇我們來分享：工作坊的活動（Activities）技巧，首先我們以工作坊四大類型中的第一類型問題型工作坊為例。
問題型工作坊(Problem-Solving Workshop)常見工具與流程
透過團隊的力量找到問題的真因和解決方案，就是問題型工作坊(Problem-Solving Workshop)在企業實務中的運用。於是李經理便著手開始設計問題型工作坊的進行流程。
定義問題：精準陳述問題說出問題在哪裡
探索真因：透過問題分析後，找出關鍵要因
思考對策：透過不同思考，找出各種可能的對策
決策擬定：將各種對策進行決策評估達成共識
在設計工作坊流程的過程中，我們建議每一個階段都有發散收斂的過程，例如，在定義問題階段中，運用問題描述表進行發散思考，再運用優先順序評估表進行收斂思考，然後帶著這個階段的結果進到第二階段探索真因，依次類推。
如何進行「定義問題DEFINE」階段
問題描述表：說清楚現狀，比較過去，說明產生的影響
優先級評估表：問題太多無法全部解決，所以我們將所有問題以重要與緊急矩陣分成四個象限，找出又重要又緊急的問題
如何進行「探索真因DISCOVER」階段
五個為什麼：連問五個為什麼深入追蹤，可以幫助我們找出問題背後的問題，
魚骨圖：先畫出魚頭代表某一特定結果或問題，再畫出大骨表示造成此結果的主要原因，再展開中骨為次要原因，小骨為再次要原因。
這個階段的重點，最後要以重要少數次要多數 (Vital Few；rival Many) 的原則進行收斂，找出真因。
如何進行「思考對策DESIGN」階段
對策思考表：運用小組腦力激蕩，發展出各種想法，各小組將想法呈現在眾人面前，將相似意見分組，在對話過程中進行投票排序並產生共識，產出三至五個最終方案。
如何進行「決策擬定DECISION」階段
方案評估矩陣表：將產出的方案進行評估項目與權重設計，在討論過程中進行評分，達成最後的共識決策。
最後將決策轉換成短中長期行動計畫，依階段將相關執行項目列出來，並指定負責人、完成日期等具體執行方案
經過行銷部李經理的流程設計之後，邀請研發部門與銷售部門的主管與重要成員，進行一場「如何提升新產品銷售業績」為主題的問題型工作坊(Problem-Solving Workshop)，成功化解會議的針鋒相對，團隊間彼此開誠佈公的討論，達成共識並產出解決方案，黃總經理對於工作坊的結論非常高興的說，「謝謝李經理帶領我們大家進行一個上午非常有效率的討論，就讓我們共同完成這個挑戰，再創業績高峰！」最後在大家的掌聲與加油聲中結束了這個工作坊，卸下了黃總經理這兩年來心中的一塊大石頭。
黃總經理知道這只是一個開始，未來還有一段路要走，但至少這條路上，他和團對都充滿了無比的信心，加油！同時他對於行銷部李經理在工作坊中所展現的領導力也大大的加了好多分，對於未來組織的調整與安排更具信心了。
十個關鍵決定問題解決的成效
企業有問題，才有我們存在的價值，問題不同，解法就不同。如何讓自己在解決問題的過程中，能夠不浪費時間，效率愈來愈高呢？筆者整理了十個觀察與重點，讓大家隨時提醒自己，在企業的每個問題解決過程中，都是你展現功力與光芒的時候喔！
1.「說不清楚問題在哪裡」就是問題的開始
2. 愛因斯坦說「精確地陳述問題比解決問題還重要」
3. 問正確的問題是解決問題的第一步
4. 成功的人找方法，失敗的人找藉口
5. 練習提升一個層次看問題，養成全域觀的視野
6. 感覺困難代表能力不夠，感覺麻煩代表方法不對
7. 方法不變，結果不變
8. 辦法總比問題多
9. 依據事實來說話，事實未明前，勿太早判定原因
10. 彼得杜拉克說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案…..而是根本搞錯了問題來作答」
接下來我們將針對創造型工作坊(Design-based Workshop)的流程設計進行分享，我們下回見！
往前閱讀第三集
by 創新教練 劉恭甫(Jacky Liu)
「這個產品的規格根本就不是客戶要的！」業務部陳經理不甘示弱地回嗆了這句話。
頓時，會議室陷入一片沉寂。
黃總經理眼看手下兩位愛將出現了這個僵持的局面，便嘆了一口氣說「這個新產品已經賣了兩年業績都不見起色！你們兩個部門都應該負責任，這件事我們下次開會再討論」最後會議草草收場。
其實黃總經理已經不止一次在會議上講過這句話，當初開發這個新產品的時候，全公司都報以極大的信心，但是現在業績不佳卻是眼睜睜的事實，他心裡相信，研發部和業務部兩個部門都已經非常努力了，可是每次開會都爭的面紅耳赤，找不出問題的真正原因和解決方案。
這時候黃總經理想起來，他上次和行銷部李經理，參加了一次創新工作坊，那次的體驗到現在仍然印象非常深刻，於是，他希望李經理可以主持一次工作坊，來找出這個問題的原因和解決方案。
會議與工作坊到底有什麼不一樣？
您或許會問，開會也有流程，工作坊也有流程，兩個到底有什麼不一樣？其實最大的差別，是會議通常傾向於直接找答案，而工作坊傾向於運用三種思維進行三階段達成共識，就是發散，收斂，決策，三階段。
發散思維（Divergent Thinking）進行發散階段
發散思維就是「集思廣益」，是一種擴散狀態的思維模式，是指從一個「點(目標或主題)」出發，沿著各種不同的「線(途徑或面向)」去思考，以探索出多種答案的思維。這是工作坊最重要的一種方法，鼓勵大家可以通過從不同的方面去思考同一個問題。就像拍廣角，愈廣愈好。
收斂思維（Convergent Thinking）進行收斂階段
收斂思維就是「濃縮聚焦」，是一種集中狀態的思維模式，是指盡可能把眾多的「線(可能性)」逐步引導與歸納，最終聚焦到某一個「定點(方向)」思考。就像拍特寫，愈聚焦愈好。
所以，簡單的比較兩種思維
方向不同：發散思維是由中心指向四面八方。收斂思維是由四面八方指向中心。
目的不同：發散思維是求異。收斂思維是求同。
只有兩者協同運作並交替運用，一個創新思維與過程才能圓滿完成
決策思維（Decision Making）進行決策階段
決策是一個選擇方案的過程，是從幾種備選的行動方案中作出最終抉擇。為了讓工作坊的決策有效，必須要做好三件事。
第一，決策前要先定義明確的目標，因為沒有明確的目標，決策將是盲目的。
第二，決策前要有兩個或兩個以上方案，才能從中進行比較與選擇，如果只有一個答案，就不存在決策的問題。
第三，決策後行動方案必須付諸實踐，否則大家對這次工作坊就會失去信心，下一次就不會太認真。
所以延續前三篇（一）（二）（三），本篇我們來分享：工作坊的活動（Activities）技巧，首先我們以工作坊四大類型中的第一類型問題型工作坊為例。
問題型工作坊(Problem-Solving Workshop)常見工具與流程
透過團隊的力量找到問題的真因和解決方案，就是問題型工作坊(Problem-Solving Workshop)在企業實務中的運用。於是李經理便著手開始設計問題型工作坊的進行流程。
探索真因：透過問題分析後，找出關鍵要因
思考對策：透過不同思考，找出各種可能的對策
決策擬定：將各種對策進行決策評估達成共識
在設計工作坊流程的過程中，我們建議每一個階段都有發散收斂的過程，例如，在定義問題階段中，運用問題描述表進行發散思考，再運用優先順序評估表進行收斂思考，然後帶著這個階段的結果進到第二階段探索真因，依次類推。
如何進行「定義問題DEFINE」階段
問題描述表：說清楚現狀，比較過去，說明產生的影響
優先級評估表：問題太多無法全部解決，所以我們將所有問題以重要與緊急矩陣分成四個象限，找出又重要又緊急的問題
如何進行「探索真因DISCOVER」階段
五個為什麼：連問五個為什麼深入追蹤，可以幫助我們找出問題背後的問題，
魚骨圖：先畫出魚頭代表某一特定結果或問題，再畫出大骨表示造成此結果的主要原因，再展開中骨為次要原因，小骨為再次要原因。
這個階段的重點，最後要以重要少數次要多數 (Vital Few；rival Many) 的原則進行收斂，找出真因。
如何進行「思考對策DESIGN」階段
對策思考表：運用小組腦力激蕩，發展出各種想法，各小組將想法呈現在眾人面前，將相似意見分組，在對話過程中進行投票排序並產生共識，產出三至五個最終方案。
如何進行「決策擬定DECISION」階段
方案評估矩陣表：將產出的方案進行評估項目與權重設計，在討論過程中進行評分，達成最後的共識決策。
最後將決策轉換成短中長期行動計畫，依階段將相關執行項目列出來，並指定負責人、完成日期等具體執行方案
經過行銷部李經理的流程設計之後，邀請研發部門與銷售部門的主管與重要成員，進行一場「如何提升新產品銷售業績」為主題的問題型工作坊(Problem-Solving Workshop)，成功化解會議的針鋒相對，團隊間彼此開誠佈公的討論，達成共識並產出解決方案，黃總經理對於工作坊的結論非常高興的說，「謝謝李經理帶領我們大家進行一個上午非常有效率的討論，就讓我們共同完成這個挑戰，再創業績高峰！」最後在大家的掌聲與加油聲中結束了這個工作坊，卸下了黃總經理這兩年來心中的一塊大石頭。
黃總經理知道這只是一個開始，未來還有一段路要走，但至少這條路上，他和團對都充滿了無比的信心，加油！同時他對於行銷部李經理在工作坊中所展現的領導力也大大的加了好多分，對於未來組織的調整與安排更具信心了。
十個關鍵決定問題解決的成效
企業有問題，才有我們存在的價值，問題不同，解法就不同。如何讓自己在解決問題的過程中，能夠不浪費時間，效率愈來愈高呢？筆者整理了十個觀察與重點，讓大家隨時提醒自己，在企業的每個問題解決過程中，都是你展現功力與光芒的時候喔！
1.「說不清楚問題在哪裡」就是問題的開始
2. 愛因斯坦說「精確地陳述問題比解決問題還重要」
3. 問正確的問題是解決問題的第一步
4. 成功的人找方法，失敗的人找藉口
5. 練習提升一個層次看問題，養成全域觀的視野
6. 感覺困難代表能力不夠，感覺麻煩代表方法不對
7. 方法不變，結果不變
8. 辦法總比問題多
9. 依據事實來說話，事實未明前，勿太早判定原因
10. 彼得杜拉克說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案…..而是根本搞錯了問題來作答」
接下來我們將針對創造型工作坊(Design-based Workshop)的流程設計進行分享，我們下回見！
往前閱讀第三集
by 創新教練 劉恭甫(Jacky Liu)
你好 请问这个系列的工作坊设计（五）什么时候出呢？因为我想学习其他类型的工作坊的设计方法
回覆刪除